華為創業故事

A. 關於華為老總作文素材

1987年，徘徊在深圳街頭的任正非沒有想到，好運氣即將降臨到自己和這個國家身上。
一
改革開放已近10年，全國的經濟狀況明顯好轉。就在那一年，中國政府的經濟建設目標變得十分明確，提出了中國經濟建設分三步走的總體戰略部署：第一步目標，實現國民生產總值比1980年翻一番，解決人民的溫飽問題；第二步目標，到二十世紀末國民生產總值比1980年翻兩番；第三步目標，到二十一世紀中葉基本實現現代化，人均國民生產總值達到中等發達國家水平，人民過上比較富裕的生活。
這是一個很振奮人心的計劃，但是似乎和任正非還沒有太大的關系。那一年他43歲，從部隊以團副的身份轉業，來到成為改革試驗田的深圳。在這里，先他而來的妻子成為南油集團的高管，卻最終結束了兩人的婚姻關系。任正非自己還只是南油集團下屬的一個電子公司的經理，對於已過不惑之年的任正非而言，接下來的人生似乎只有可以想見的平淡無波。然而和所有始於那個年代的創業故事一樣，機會從天而降，任正非的人生道路從此走上了一個完全不同的方向，而他也以自己的方式給1987這個本來相對平淡的年份，加上了一點重量。
故事的開始方式很深圳。一個「很偶然」的機會，一個做程式控制交換機產品的朋友讓任正非幫他賣些設備，任正非以2.4萬元資本注冊了深圳華為公司，成為香港康力公司的HAX模擬交換機的代理。憑借特區一些信息方面的優勢，從香港進口產品到內地，以賺取差價——這是最常見的商業模式，對於身處深圳的公司而言，背靠香港就是最大的優勢，至於是代理交換機還是代理飼料，都是一樣的。更何況任正非本人也是通信技術的門外漢，他的爺爺是一個做火腿的，父母是普通教師，他在重慶建築工程學院的專業是暖供，十幾年的軍旅生涯可能使他成為中國比較早用上電話的人，卻遠不足以令他對這個產業有深入了解。
有時候事情就是這樣，天上掉下一塊東西，人們覺得只要是餡餅就已經喜出望外了，實際上天上掉下的是塊金子。原郵電部電信科學技術研究院院長熊秉群先生在總結中國電信產業30年歷程的時候曾經說過，中國的電信產業發展可以分為三個階段：第一個階段是在上世紀80年代，在這個階段里各個企業以購買國外的設備或者是建立合資企業的方式進行發展。正是有了這些合資企業，才使國內的製造企業數量有了一定的增加。第二個階段是在上世紀90年代，最主要的就是在程式控制交換機方面的突破。「雖然程式控制交換機在上世紀80年代就有，當時的郵電部郵電科學研究院，通過六五計劃、七五計劃研發出了中小容量的程式控制交換機，但是當時這樣的一些成果，要轉化為產業，特別是成為商用化的設備，還是有很大的距離。」第三階段，就是進入21世紀的通信產業突飛猛進發展的10年。
43歲拉起旗幟單乾的任正非，在這個時候突然表現出了他的商業天才。在賣設備的過程中，他看到了中國電信對程式控制交換機的渴望，同時他也看到整個市場被跨國公司所把持。當時國內使用的幾乎所有的通訊設備都依賴進口，也就是「七國八制」，即美國AT&T、加拿大北電、瑞典愛立信、德國西門子、比利時貝爾、法國阿爾卡特，以及日本NEC和富士通。民族企業在其中完全沒有立足之地，任正非決定要自己開始做研發。
二
任正非後來解釋自己早期的這一次轉型的原因的時候說：「外國人到中國是為賺錢來的，他們不會把核心技術教給中國人，而指望我們引進、引進、再引進，企業始終也沒能獨立。以市場換技術，市場丟光了，卻沒有哪樣技術被真正掌握了。而企業最核心的競爭力，其實就是技術。」軍人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加強烈的愛國熱情和保衛領土的敏感和決心，而他在那個時候能夠認識到「技術是企業的根本」，便從此和「代理商」這個身份告別，踏上了企業家的道路。
1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蚝業村工業大廈三樓，最初有50多人，開始研製程式控制交換機。這里既是生產車間、庫房，又是廚房和卧室。十幾張床挨著牆邊排開，床不夠，用泡沫板上加床墊代替。所有人吃住都在裡面，不管是領導還是員工，做得累了就睡一會兒，醒來再接著干。這是創業公司所常見的景象，只不過後來在華為成為了傳統，被稱為「床墊文化」，直到華為漂洋出海與國外公司直接競爭的時候，華為的員工在歐洲也打起地鋪，令外國企業嘆為觀止。12月，首批3台BH－03交換機包裝發貨。事後員工獲悉，公司已經沒有現金，再不出貨，即面臨破產。可是到1992年，華為的交換機批量進入市場，當年產值即達到1.2億元，利潤則過千萬，而當時華為的員工，還只有100人而已。這樣的成長速度，是屬於那個時代的。
從此，華為像一匹來自深圳的狼，撲進了這個正在高歌猛進的行業。事實上，最初抓住交換機機遇的不僅僅是華為，當時通信製造領域勢頭最好的四家企業，巨龍通信、大唐電信、中興通訊、深圳華為被並稱為「巨大中華」。1998年，華為銷售收入89億元，規模最小的大唐也達到了9億元。這其中除了華為之外，其他三家全部都是國有企業。
華為能夠在跨國企業和國有企業之中異軍突起，有人說華為靠的是客戶關系和價格優勢。有趣的是，1994年任正非在內部講話中曾經提到，「在當前產品良莠不分的情況下，我們承受了較大的價格壓力，但我們真誠為用戶服務的心一定會感動上帝，一定會讓上帝理解物有所值，逐步地緩解我們的困難。」所以，如果當時讓任正非來總結華為能夠突圍的原因，他一定會說是因為華為身上的狼性文化——敏銳的嗅覺、不屈不撓、奮不顧身的進攻精神、群體奮斗。
這一說法在華為內部員工之間的認同度也很高。事實上這三點是狼在廝殺中成功的特性，轉用到企業的競爭中，的確形成了一種不可思議的力量，在一定程度上保證了華為在初創時期的成功和發展。然而狼性文化的另一方面，卻是咄咄逼人不擇手段，這些在初創時期能夠被看作是激情和生機的粗糙的東西，等企業發展到一定階段，就會凸顯成為不和諧的聲音。2000年以後，任正非就很少提狼性這個詞。在此之前，他做了兩件事，從這兩件事可以看到，當華為站到「巨大中華」的首位的時候，任正非想的就不僅僅是企業的生存和賺錢問題了，他心裡的規劃開始變得宏大。為此他不惜親自動手磨礪自己曾經摯愛的「狼性」。

B. 關於任正非，有什麼故事

1、任正非創立華為：

1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蚝業村工業大廈三樓作為研製程式控制交換機的場所，五十多名年輕員工跟隨任正非來到這棟破舊的廠房中，開始了他們充滿艱險和未知的創業之路，他們把整層樓分隔為單板、電源、總測、准備四個工段，外加庫房和廚房。

人們在機器的高溫下揮汗如雨夜以繼日地作業，設計製作電路板、話務台、焊接的電路板，編寫軟體，調試、修改、再調試。在這樣的情況下，任正非幾乎每天都到現場檢查生產及開發進度，開會研究面臨的困難，分工協調解決各式各樣的問題。

遇到吃飯時間，任正非和公司領導就在大排檔同大家聚餐，由其中職位最高的人自掏腰包請大家吃飯。後來，華為公司總部搬到了深圳龍崗坂田華為工業園。華為熬過了創業的艱苦歲月。

2、任正非放棄中國經濟年度人物

任正非2004年作為中國經濟年度人物候選人，編導說如果要獲獎，就一定要出席頒獎典禮，但任正非說他不願意參加，所以直到現在把中國有名的企業家都數遍了的中國經濟年度人物也沒有任正非。

(2)華為創業故事擴展閱讀：

1、人物簡介：

任正非，祖籍浙江省浦江縣，1944年10月25日出生於貴州省安順市鎮寧縣。華為技術有限公司主要創始人兼總裁。

1963年就讀於重慶建築工程學院（現已並入重慶大學），畢業後就業於建築工程單位。1974年為建設從法國引進的遼陽化纖總廠，應征入伍加入承擔這項工程建設任務的基建工程兵，歷任技術員、工程師、副所長（技術副團級），無軍銜。

任正非也因工程建設中的貢獻出席了1978年的全國科學大會和1982年的中共第十二次全國代表大會。1987年，任正非集資21000元人民幣創立華為技術有限公司，1988年任華為公司總裁。

2003年，任正非榮膺網民評選的「2003年中國IT十大上升人物」；2005年入選美國《時代》雜志全球一百位最具影響力人物；2011年，任正非以11億美元首次進入福布斯富豪榜，排名全球第1153名，中國第92名。

2015福布斯華人富豪榜排名350，全球富豪榜排名1741。2016胡潤IT富豪榜，任正非以105億元排名第35位。 2018年3月，任正非不再擔任副董事長，變為董事會成員。

2、任正非的管理理念

2001年之後，任正非任命洪天峰為公司的COO，具體負責公司的日常業務，以便自己能夠抽身出來，更多地去思考華為的未來。2003年華為開始嘗試集體決策的機制，由EMT（執行管理團隊）來負責公司的運營管理決策。